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上市首年湖南建行喜获丰收 和谐团队、用心服务是法宝丨决策参考·第十六期

时间:2021-4-6 9:10:47

作者:发展中心 来源:湖南发展研究中心

 

上市首年湖南建行喜获丰收   和谐团队、用心服务是法宝

——专访中国建设银行湖南省分行行长龚蜀雄

□ 刘宝钦  杨 彬

“我是湖南人,生在湖南,长在湖南,是湖南这块土地养育了我,我在湖南建行工作过十年才出去的,可以说是湖南建行培养了我,我这次回来不是来当官的,是回来报恩的。”2005年5月27日,湖南省委九所宾馆的会议中心坐满了中国建设银行湖南省分行(以下简称湖南建行)的中层干部,新上任的湖南建行行长龚蜀雄在这里发表就职演说,没有慷慨激昂的词汇,平凡的语言却掷地有声。湖南建行的职工心里有底了,他们有了一个好“当家”。

今年56岁的龚蜀雄出生在娄底市新化县,毕业于中南财经政法大学的他经历过上山下乡的艰苦年代。毕业后先后任湖南省建行综合计划处副处长、处长、五强溪专业支行行长、湖南电力专业支行行长、海南建行计划处处长、副行长、贵州建行副行长、行长。他丰富的工作经历在湖南建行的职工眼中,是一个深谙经营与管理之道的“掌柜”。这位精明的“掌柜”凭借丰富的实践经验、全新的管理理念,使湖南建行实现了快速发展。

2005年对于湖南建行来说是一个多事之秋:案件频发、前任行长引咎辞职、建行内部职工人心涣散……,湖南建行被列为全国五个案件高发整治的一级分行之一。短短的一年半过去了,刚统计的2006年数据显示,湖南建行各项业务获得了全面大丰收,抱得一个丰硕的“金娃娃”:全年新增存款288亿元,存款余额达到1489亿多元;贷款新增150多亿元,贷款余额达到924亿多元;实现不良贷款余额和不良贷款率双降;全行利润比上年大幅增加30%。贷款总量和新增额、存款总量和新增额、资产质量、经营效益在湖南再居“六个第一”,在中部六省同业中继续保持领先,创造了建行上市第一年湖南省分行的特大丰收。

回来是为了报恩

《决策参考》:龚行长,你好,我们知道你在海南做过省分行副行长,在贵州也做过多年的行长,我们想知道你在什么样的情况下来湖南工作的?

龚蜀雄:说实话,贵州建行也比较缺少领导干部,在来湖南之前的2002年,总行领导对贵州建行整个班子进行考察,在贵州对我讲,看我对今后这个班子怎么样维持。我态度非常明确,在贵州干个四年没有问题,就算干到退休也行。当时贵州建行各方面发展都很好,说实话我是舍不得走。

后来是总行的领导告诉我说,湖南建行当时比较困难,主要是案件频发,还有职工士气低,内部不和谐。我当时是没有任何的犹豫,就一口答应下来。原因是我在湖南干了十年才出去的,是湖南这块土地养育了我,是湖南培养了我,我是回来报恩的。

队伍建设是根本

《决策参考》:湖南建行近年来发展迅速,取得了辉煌的成就,我们想了解其中的奥秘,湖南建行是如何作为的?

龚蜀雄:我想主要是我们这支优秀的团队,这个团队比我们取得的业绩更重要。团队精神的核心就是以人为本,以德治行。2006年,湖南建行的储蓄增加了288个亿,相比其他银行多100个亿以上,与2005年相比,增加100多个亿。从另外一个角度来讲,湖南建行这四年存款翻了一番,等于再造了一个建行。我行存款达到了1489个多亿,元旦刚过,已超过1500亿了。贷款增长也是历史上最多的,达到了150个亿。另外还有资产质量,不良额和不良率都降下来了,利润也是在湖南银行业中占了最大的比例。特别是总行考核我们的27个KPI指标全面超额完成。我想业务上取得的这些成绩,主要得益于我们的队伍建设。关于队伍建设,我想从以下几个方面来谈。

首先是我们职工队伍建设。我们上市也好,外资银行的进入也好,首先面临的是竞争,而我们的核心竞争力就是这一支队伍,就是人才的竞争,所以对于现代化的银行来说,只有队伍建设才能使竞争处于不败之地。所以我特别重视职工队伍建设,稳定职工思想,使我们的职工热爱建行,调动职工的积极性。我们虽然是上市银行,但建行的职工仍然是我们的主人翁,以此来引导职工树立主人翁思想。

其次,作为湖南建行来说,我们第一要考虑广大职工的利益。第二考虑的才是股东的利益。为什么我们在这里把职工利益放在第一位,股东利益放在第二位,我想只有考虑职工利益,解决职工后顾之忧,职工才能够更好的融入到团队中去,为企业更好地工作,这样也就能更好地为股东创造更大的利润。

另外,我们收入的分配比较科学合理,简单来说就是按劳分配,按贡献分配,当然我们还是有最低工资保障,我们建行的最低工资标准保障高出了社会平均水平很多。还有,我们用建行愿景引领员工,用职业生涯的成长来激励员工,从德、能、勤、绩上来认可员工。2006年,湖南建行整个干部提拔是比较多的,我们公开、公平、公正地进行提拔,通过笔试、面试、考察等环节,面试官我们请的都是省委组织部和党校的专家,杜绝了走关系,确实使一些工作踏实,业务素质高,管理能力强的员工走上了领导岗位。

《决策参考》:那么湖南建行如何实现“以人为本,以德治行,建设和谐团队”的目标?

龚蜀雄:以人为本,以德治行,是一种管理手段,二者相互支撑,相互作用与影响。以人为本,其关键是从全行每一个员工出发,关心人,爱护人,理解人,激励人,努力挖掘和激发人的潜能,实现企业与员工的共同发展。以德治行,其核心是在全行管理中引入道德观念,努力通过高尚的道德指引,提高全行员工道德水准和道德素质。管理者对员工施之以德,员工对建设银行报之以诚。通过不懈的努力,以达到发展和谐、管理和谐、文化和谐、利益和谐、外部和谐、个体和谐“六大和谐目标”,打造出一流的员工队伍,构建一支和谐团队。

“南大模式”树建行品牌

《决策参考》:要发展,团队是基石,榜样是力量,近几年来郴州市南大支行发展迅速,“南大品牌”、“南大效应”、“南大现象”享誉全国,你能给我们介绍一下吗?

龚蜀雄:“用心服务、用爱经营”,看似简单的八个字,做起来却不容易,做好就更不简单,但却被建行郴州市南大支行演绎得淋漓尽致。

周沨到南大支行后,提出了“客户的需求,我们的追求”、“用心服务,用爱经营”的理念,摸索出“三早”、“两晚”、“五统一”、“六分类”、“两经”的服务管理模式,这就是我们建行著名的“南大服务模式”。

“三早”就是早到、早训、早迎;“两晚”就是星期一晚上是例会,对上周工作进行小结,对新情况进行研讨,对工作中的问题进行检讨。星期二晚上是晚练,主要是进行服务礼仪、业务技能、专业知识培训。“五统一”是统一着装、统一发式、统一化淡妆、统一说普通话、统一服务用语;“六分类”就是将客户细分为黄金客户、一般大户、基本客户、潜力客户、风险客户、零散客户,进行差别化服务;还有“两经”就是设置大堂经理,增设客户经理,提高了营销客户的能力。

南大支行并且还在创新服务上进行了一系列的探索,推行分区服务,设立自助服务区、现金业务区、非现金业务区和个人理财区;建立个人VIP客户信息快速反应机制,实现前台与客户经理的整体联动——实现了服务层次、服务产品的差别化,形成了自己独有的工作流程和模式。

周沨和她的团队用心服务、用爱经营的事迹,已经不胫而走。她所在的南大支行并没有优越的地理位置和物理环境,也没有可观的客户资源和业务基础,就是凭借坚持不懈地将服务做到客户的心坎里,才取得了成倍增长的骄人业绩,并赢得社会各界和金融同行的普遍赞誉。在她的团结、带动和影响下,南大支行的服务越来越好,口碑效应明显,形成了享誉金融同行的“南大品牌”。

立足本土同台竞技

《决策参考》:中国加入WTO后,依照规定,中国银行业将对外资银行实行全面开放,以前说“狼来了”,总觉得很遥远,现在“狼”真的来了,面对外资银行大举进入中国市场的时候,湖南建行有哪些具体的措施和构想,并对此有哪些理性的思考?

龚蜀雄:首先我想是本着什么样的心态来对待,对于银行,把它认为是狼来了,也是有道理的,外资银行大举进入中国,和我们一起来争夺市场,可以说是狼来了,同时我认为这也是片面的。

首先,作为外资银行,他们确实有很多的强项和优点,比如说,他们经营理念、服务理念、内部管理、风险控制、服务手段等,是有很多比我们强的地方。我认为也可以叫做是老师来了,因为他们有很多东西值得我们学习。外资银行来了,是他们把很多好的东西送到我们面前来学习,比我们远隔千山万水去学习更容易些,而且能让我们学习的紧迫感大得多。我们必须学习人家的长处,才能使自己进步,使自己处于不败之地。

其次,他们进来了,就要跟我们竞争,跟我们抢市场,我们就不能被动,就要发挥我们的长处。我们的强项,就是敢于应对在市场上与其竞争的这种心态。具体来讲,他们也有他们的强项,但也有他们的弱势。我们本土银行有本土银行的不足,但是也有本土银行的优势。比如说,他们的网络覆盖,客户的拥有量就是弱势。客户必须有一个熟悉过程,我们已经有这么大的客户群了,而他们没有。网络覆盖也没有,会对顾客带来很大的不便,这些是其弱点。

还有一个方面就是,中国人有中国人的消费习惯,本土银行能够更好的了解其客户群,了解国情与民情,而外资银行就在这方面没有本土银行的优势了。比如像我们这样一些大银行,他们想与我们全面竞争是不可能的,暂时还没有那种实力,他们目前只能搞一些特服,比如说在某方面业务做得特别好,透过某种业务慢慢熟悉,再搞其他业务。他们有一个拓展的过程,适应的过程,而我们有向他们学习的过程,当然,他们也有学习我们的地方。再过若干年之后,我们也能把他们的优点学过来,到时,我们的起跑线就处于同一水平了,同台竞技。比如我们把国外企业引进来,并不是意味着民族企业死路一条了,我们引进的目的是要发展民族企业,是把人家的软件学过来,使自己更强大,绝对不是让其进来把民族企业灭掉。相对银行来说是一样的,把外资银行引进来,就是要提升和发展本土银行。

 

 

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